Unterschiedliche Standpunkte als Organisationsressource

Baumkrone mit Stamm vor Himmel

Warum produktive Zusammenarbeit keine Einigkeit braucht

Organisationen sind soziale Systeme. In ihnen treffen Erfahrungen, Rollen, Interessen, Fachlogiken und Werte aufeinander. Unterschiedliche Standpunkte sind deshalb kein Störfall – sie sind der Normalzustand. Und doch wird Differenz in Organisationen häufig als Problem erlebt: als Reibung, Verzögerung oder gar als Gefahr für Handlungsfähigkeit.

Dabei lohnt sich ein Perspektivwechsel: Nicht Unterschiede lähmen Organisationen, sondern der unreflektierte Umgang mit ihnen.

Handlungsfähigkeit entsteht nicht aus Gleichklang

Viele Organisationen setzen – oft implizit – Einigkeit mit Effizienz gleich. Entscheidungen sollen „getragen“, Diskussionen möglichst kurz gehalten, Konflikte vermieden werden. Dahinter steht die Annahme, dass gemeinsames Handeln vor allem dann möglich ist, wenn alle dieselbe Sicht teilen.

Die Realität ist komplexer: Organisationen handeln ständig trotz – und gerade wegen – unterschiedlicher Perspektiven. Vertrieb, IT, HR, Führung, Mitarbeitende oder Kund:innen blicken aus je eigenen Kontexten auf dieselbe Situation. Diese Unterschiede verschwinden nicht durch Appelle zur Einigkeit. Sie wirken weiter – offen oder verdeckt.

Handlungsfähigkeit entsteht daher nicht durch Konsens um jeden Preis, sondern durch die Fähigkeit, Unterschiede sichtbar, besprechbar und bearbeitbar zu machen.

Konflikte als Hinweis, nicht als Defizit

Konflikte werden oft personalisiert: als mangelnde Kooperationsbereitschaft, fehlende Haltung oder Kommunikationsschwäche. Aus Organisationsperspektive sind sie jedoch zunächst ein Signal. Sie weisen auf Unterschiede hin – in Zielen, Bewertungen, Informationen oder Verantwortlichkeiten.

Entscheidend ist, wie Organisationen diese Signale nutzen:

  • Werden Konflikte unterdrückt, verlagern sie sich in informelle Räume und wirken dort weiter.
  • Werden sie moralisiert, verengen sie den Dialog.
  • Werden sie als Hinweis auf relevante Unterschiede verstanden, eröffnen sie Lernräume.

Konflikte fordern Organisationen auf, genauer hinzusehen: Worin unterscheiden sich die Perspektiven? Was macht sie aus ihrer jeweiligen Logik heraus plausibel?

Zuhören ist keine Höflichkeit, sondern eine Kompetenz

Ein konstruktiver Umgang mit unterschiedlichen Standpunkten beginnt nicht mit Überzeugen, sondern mit Zuhören. Nicht als rhetorische Technik, sondern als ernsthafte Bereitschaft, die eigene Perspektive irritieren zu lassen.

Zuhören und Neugier ermöglichen:

  • blinde Flecken zu erkennen,
  • vorschnelle Zuschreibungen zu hinterfragen,
  • komplexere Bilder von Situationen entstehen zu lassen.

Gerade Führungskräfte stehen hier vor einer besonderen Herausforderung: Von ihnen wird häufig erwartet, Position zu beziehen und Entscheidungen zu treffen – und zugleich Räume zu öffnen, in denen unterschiedliche Sichtweisen ohne Sanktion artikuliert werden können.

Entscheidungen, die tragen und einen

Entscheidungen müssen nicht alle glücklich machen. Aber sie gewinnen an Qualität und Tragfähigkeit, wenn unterschiedliche Perspektiven in ihre Entstehung einbezogen wurden. Menschen müssen nicht derselben Meinung sein, um gemeinsam zu handeln – sie müssen verstehen, wie und warum eine Entscheidung zustande gekommen ist.

Organisationen, die Unterschiedlichkeit produktiv nutzen,

  • treffen oft robustere Entscheidungen,
  • erhöhen die Anschlussfähigkeit von Maßnahmen,
  • stärken Verantwortung und Beteiligung.

Einigkeit entsteht hier nicht durch Gleichdenken, sondern durch gemeinsame Orientierung trotz Differenz.

Den eigenen Standpunkt kennen und einbringen

Ein lebendiger, kreativer Austausch setzt zweierlei voraus: die Fähigkeit, den eigenen Standpunkt zu erkennen – und den Mut, ihn einzubringen. Beides ist nicht selbstverständlich. Organisationale Kulturen senden klare Signale darüber, welche Perspektiven erwünscht sind und welche eher nicht.

Eine reflektierte Organisationskultur lädt dazu ein,

  • Position zu beziehen, ohne sich zu verhärten,
  • Unterschiedlichkeit als Beitrag und nicht als Störung zu verstehen,
  • Austausch als gemeinsame Arbeit an der Sache zu begreifen.

Einladung zum Weiterdenken

Unterschiedliche Standpunkte sind Teil unserer Welt – und unserer Organisationen. Sie fordern heraus, irritieren, verlangsamen manchmal. Und genau darin liegt ihr Wert. Sie eröffnen neue Perspektiven, erweitern Denk- und Handlungsräume und ermöglichen Entscheidungen, die nicht nur funktionieren, sondern verbinden.

Die Frage ist nicht, ob Unterschiede da sind.
Sondern, wie wir ihnen begegnen.

Hinweis: 

Dieser Blog-Beitrag kann Spuren von KI enthalten. Wir nutzen Künstliche Intelligenz als ein Werkzeug, um unser Denken anzuregen, andere Sichtweisen zu integrieren und produktiver zu sein.

Bildquelle: 

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Gesund älter werden

Gesund älter werden – Das biopsychosoziale Krankheitsmodell

Aktuell sind wir mitten im demografischen Wandel. Im Jahr 2036 werden alle 19,3 Millionen Menschen aus der Babyboomer Generation das Renteneintrittsalter erreichen. Das Thema Übergang in die Rente betrifft Millionen von Menschen heute und in den nächsten Jahren (Deschermeier et al., 2024). Vor allem Unternehmen bekommen diese Entwicklung zu spüren. Der demografische Wandel sorgt dafür, dass erfahrene Mitarbeitende heute wertvoller sind denn je. Ein gelungener Übergang in den Ruhestand verhindert nicht nur gesundheitliche Belastungen und frühzeitigen Ausstieg, sondern ermöglicht auch Wissenstransfer, Motivation bis zum letzten Arbeitstag und eine positive Wahrnehmung des Unternehmens als verantwortungsvoller Arbeitgeber.

Wie sieht ein gelungener Übergang in die Rente aus?

Mit dieser Frage beschäftigt sich diese Blogreihe. Der folgende Blogbeitrag bietet einen Einstieg in den gesundheitspsychologischen Ansatz anhand des biopsychosozialen Krankheitsmodells. Das Ziel ist es, eine Blogreihe bereitzustellen, die Hilfestellung für gesundes Altern in psychischer, physischer und sozialer Form bietet.

Welche Herausforderungen haben Menschen im Übergang zur Rente?

Hierfür muss zunächst ein Verständnis für die Herausforderungen in dieser Lebensphase geschaffen werden. Beispielsweise die Veränderungen der gesellschaftlichen Rolle oder das Wegfallen von Strukturen, Aufgaben und Sinn. Neben den vielen persönlichen Veränderung kommen die Herausforderungen der Altersarmut und des Pflegenotstands hinzu, die zusätzlich zu großen Belastungen beitragen. Gemeinsam können die genannten Herausforderungen zur Entstehung von Altersangst, einer negativen Einstellung zum Altern, Hoffnungslosigkeit, Einsamkeit, Antriebslosigkeit und auch zum Auftreten von Depressionen beitragen.

Warum ist das Thema gesundes Altern für Unternehmen relevant?

Sich mit dem Thema „gesund älter werden“ zu beschäftigen, bietet eine große Chance für Unternehmen. Denn wer seinen Mitarbeitenden frühzeitig Perspektiven bietet, Ängste ernst nimmt und den Übergang in den Ruhestand aktiv mitgestaltet, schafft Motivation und Bindung bis zum letzten Arbeitstag. Zudem können Wissenstransfer erleichtert und ein frühzeitiger Ausstieg vermieden werden. Dies kann durch ein Konzept des gesunden Alterns gefördert werden.

Das Thema gesundes Altern ist bereits Jahre vor dem Renteneintritt von zentraler Bedeutung, da Menschen bereits Jahre davor mit den Herausforderungen der Rente konfrontiert sind. Angesichts der sinkenden Zahl an Arbeitskräften wird es für Organisationen immer wichtiger, Menschen lange, gesund und zufrieden im Arbeitsleben zu halten. Ältere Beschäftigte haben dabei spezifische Bedürfnisse und Bedarfe, die sich von denen jüngeren Mitarbeitenden unterscheiden und die ein angepasstes Führungs- und Gesundheitskonzept erfordern. Ein ganzheitliches Gesundheitskonzept, das einen respektvollen, vorausschauenden und perspektivisch gestalteten Übergang in den Ruhestand ermöglicht, kann diesen Bedürfnissen gerecht werden. Dadurch werden sowohl die individuelle Lebensqualität und die langfristige Arbeitsfähigkeit als auch der Wissenstransfer gefördert.

Was zeigen die bisherigen Daten?

Daten zeigen, dass sowohl die Lebenserwartung (LE) als auch die gesunde Lebenserwartung zwischen 2000 und 2019 gestiegen ist. Die Lücke zwischen LE und gesunder LE ist dabei immer größer geworden. Im Jahr 2000 lagen noch etwa 8,5 Jahre zwischen der allgemeinen LE und der gesunden LE, 2019 waren es bereits 9,7 Jahre. Obwohl die Lebenserwartung stetig steigt, nimmt die Anzahl gesunder Lebensjahre nicht im gleichen Maße zu (World Health Organization, 2020). Insbesondere für die große Anzahl an Menschen im Übergang in den Ruhestand bedeutet dies, dass sie mit der Aussicht auf mehr kranke Lebensjahre konfrontiert sind. Dieser Umstand kann Altersangst begünstigen und unterstreicht die Notwendigkeit sich mit dem Thema auseinanderzusetzen.

Der globale Report „The Perennials – The Future of Ageing“ von Ipsos MORI hat durch die internationale Befragung von über 20.000 Menschen zwischen 16 und 64 Jahren bis zum Jahr 2018 einige spannende Aspekte über das Älterwerden erfasst. Die Befragung zeigt, dass gerade einmal 44 % der Deutschen erwarten, im Alter fit und gesund zu sein, und 52 % gaben an, sich Sorgen ums Älterwerden zu machen (Hall et al., 2019).

Es gibt bereits sehr viele Programme zu dem Thema gesundes Altern oder Altersdiskriminierung sowie zu weiteren verwandten Konstrukten, wie das internationale Beispielprojekt der WHO namens UN Decade of Healthy Ageing (2021 – 2030). Als Grundlage für die Entwicklung solcher Programme hat die WHO drei zentrale Komponenten des Älterwerdens identifiziert.

Zum einen:

  1. Die funktionale Fähigkeit, also die Fähigkeit, alltägliche Aufgaben zu bewältigen, fördert Selbstwirksamkeit und Autonomie.
  2. Die Umwelt, welche beispielsweise in Form von altersfreundlichen Städten und Gemeinschaften den Zugang zu Angeboten ermöglicht, hat das Ziel, Einsamkeit zu verringern und Selbstständigkeit zu erhöhen.
  3. Die intrinsische Kapazität beschreibt die körperliche und geistige Ressource einer Person, die gesundes Verhalten fördern und zum Beispiel depressive Symptome oder Ängste verringern können.

(World Health Organization, 2020)

Bereits in 34 Ländern Europas ist gesundes Altern ein Schwerpunkt der Gesundheitsministerien (World Health Organization, 2020). Dies unterstreicht das anhaltende hohe politische und gesellschaftliche Interesse am Thema Älterwerden.

Dennoch erreichen die bestehenden Projekte die Allgemeinbevölkerung bislang kaum. Zudem wird die intrinsische Kapazität, also die psychischen Ressourcen, oft vernachlässigt und nicht als wechselseitige Ressource für die körperliche und soziale Komponente verstanden, sondern lediglich als Faktor zur Verhinderung von Depressionen und Angst betrachtet. Ohne intrinsische Antriebe können körperliche Fähigkeiten oder soziale Angebote jedoch ungenutzt bleiben.

Laut dem salutogenetischen Ansatz von Antonovsky werden intrinsische bzw. psychische Ressourcen (z. B. Selbstwirksamkeit, Motivation, Resilienz) oft als Schlüsselvariablen gesehen, weil sie beeinflussen, ob und wie jemand körperliche Ressourcen nutzt oder soziale Kontakte aufnimmt (Antonovsky, Franke & Schulte, 1997). In einem Gesundheitskonzept für gesundes Altern sollte aus gesundheitspsychologischer Sicht die psychischen Komponenten die zentrale Ausgangsbasis sein: Wer psychische Stabilität, Resilienz, Selbstwirksamkeit und Lebenssinn stärkt, schafft damit die Voraussetzung, um auch die anderen Bereiche – von aktiver Bewegung über soziale Teilhabe bis zu gesunden Alltagsroutinen – erfolgreich umzusetzen.

Was ist das biopsychosoziale Krankheitsmodell?

Anhand des biopsychosozialen Modells lässt sich erklären, warum es überhaupt eine wechselseitige Beziehung von psychisch, physisch und sozialen Komponenten gibt.

Das Modell bietet einen umfassenderen Blick auf das Thema Krankheit und Gesundheit als das traditionelle biomedizinische Modell, welches aus der Medizin stammt. Während sich das traditionelle biomedizinische Modell vor allem auf körperliche Ursachen fokussiert, erweitert das biopsychosoziale Modell den Blick auf psychische und soziale Faktoren. Die Einbeziehung psychischer und sozialer Faktoren als Einflussgrößen der physischen Gesundheit hilft, Schutz- und Risikofaktoren besser zu identifizieren. Laut dem Modell entsteht Krankheit durch eine Störung der Interaktion zwischen biologischen, psychischen und sozialen Faktoren. Es handelt sich also nicht um drei einzelne Komponenten, sondern um ein gemeinsames Ganzes mit dynamischer Wechselwirkung. Bei der Prävention, Kuration oder Rehabilitation sind somit immer alle drei Bereiche zu beachten. Menschen reagieren beispielsweise unterschiedlich auf Krankheit, abhängig von individuellen psychischen Faktoren und sozialen Hintergründen. Sowohl das Krankheitserleben als auch der Krankheitsverlauf werden von allen drei Komponenten beeinflusst (Egger, 2005).

Das biopsychosoziale Modell dient in der Gesundheitspsychologie und in dieser Blogreihe als Grundlage zum Verständnis des Erlebens und Verhaltens des Menschen. Es gibt Ihnen erste Einblicke in meine Arbeitsweise und ein Verständnis für die noch folgenden Inhalte zum Thema gesundes Altern, auch im Unternehmenskontext.  Das Modell unterstützt dabei, eine ganzheitlichere Denkweise zu entwickeln, in der körperliche Symptome nicht rein medizinisch betrachten werden, sondern im Kontext von psychischen und sozialen Ursachen oder Verstärkern.

Aufbauend auf dem neu erworbenen Wissen möchten wir uns in den kommenden Beiträgen Schritt für Schritt der zentralen Frage nähern: Wie sieht ein gelungener Übergang in die Rente aus? Dabei geht es um das Zusammenspiel von Körper, Psyche und sozialem Umfeld, also genau jene Wechselwirkung, die das biopsychosoziale Modell so anschaulich beschreibt.

Literatur: 

Deschermeier, P., Schäfer, H., Institut der deutschen Wirtschaft, Bundesministerium des Innern & Geis-Thöne. (2024). IW-Kurzbericht 78/2024.

World Health Organization. (2020). Decade of healthy ageing: baseline report. https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/338677/9789240017900-eng.pdf?sequence=1

Hall, S. et al. (2019). The Perennials. In Centre for Ageing Better, The Perennials. https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/news/documents/2019-02/thinks_theperennials.pdf

Antonovsky, A., Franke, A., & Schulte, N. (1997). Salutogenese: Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Forum für Verhaltenstherapie und psychosoziale Praxis.

Egger, J. W. (2005). Das biopsychosoziale Krankheitsmodell: Grundzüge eines wissenschaftlich begründeten ganzheitlichen Verständnisses von Krankheit. In P S Y C H O L O G I S C H E  M E D I Z I N (Bde. 16–16) [Journal-article]. http://www.draloisdengg.at/bilder/pdf/EggerJosefWilhelm_ErweitertesbpsModell.pdf

Bildquellen: 

Bild 1: https://de.freepik.com/fotos-kostenlos/rueckansicht-frau-am-strand_6930734.htm#fromView=search&page=1&position=23&uuid=7b5c62e5-3935-4fab-8b2a-7250028b3ca6&query=Meditation+%C3%A4lter

Bild 2: https://lebensqualitaetscoach.de/was-ist-gesundheit/

Gewaltfreie Kommunikation

3 junge Menschen, offensichtlich in einem emotionalen Gespräch.

Gewaltfreie Kommunikation

Dieser Beitrag wurde von einem Schülerpraktikanten während seines einwöchigen Praktikums bei uns verfasst. Inhaltlich haben wir bewusst nicht redaktionell eingegriffen, denn uns ist wichtig, jungen Menschen Raum für eigene Gedanken und erste Schreibversuche zu geben. Der Text unterscheidet sich stilistisch von unseren üblichen Beiträgen, und das ist vollkommen in Ordnung. Er zeigt, wie Lernen beginnt: mit Neugier, Offenheit und dem Mut, etwas auszuprobieren. Viel Freude beim Lesen!

Ist Gewaltfreie Kommunikation ein praktikables Werkzeug für mich, um anderen meine Grenzen auf freundliche Art deutlich zu machen?

In meinem Alltag und sicher auch ihr in eurem, stoße ich immer wieder auf Situationen, in denen ich harsch und unangebracht reagiere, wenn meine persönlichen Grenzen erreicht wurden. Häufig ist das das Resultat eines anstrengenden Tages oder Stress, für den meine Mitmenschen aber nicht verantwortlich sind.

Im Rahmen meines Praktikums bin ich auf das Konzept der gewaltfreien Kommunikation (gfK) gestoßen und wurde hellhörig. Eine Möglichkeit anderen meine Grenzen aufzuzeigen ohne sie unangebracht anzusprechen? Das klingt doch super! Statt Menschen Vorwürfe zu machen, die dann in die Defensive gehen, kann ich lieber durch eine Bitte verdeutlichen, was ich im Moment brauche und somit die gewünschte Wirkung erzielen.

Als ich letztens nach einem anstrengenden Tag nach Hause kam, reagierte ich sehr abweisend und unangebracht auf die Frage meiner Mutter, wie mein Tag gewesen sei. Dadurch kam es zu einem Streit. Hätte ich aber von Anfang an respektvoll verdeutlicht, dass ich einen anstrengenden Tag hatte und nicht in der Stimmung war mich zu unterhalten, hätte ich diesen Konflikt vermeiden können. Zusätzlich möchte man seine Mitmenschen ja auch mit angebrachtem Respekt behandeln und würdigen. Die gewaltfreie Kommunikation ist eine Möglichkeit dafür.

Hierbei muss man seinem Gegenüber:

  1. beschreiben, was man gehört hat, ohne es dabei zu bewerten oder zu kommentieren
  2. ausdrücken wie man sich dabei fühlt
  3. das Bedürfnis, das man hat, benennen und respektvoll erläutern was man sich wünscht

Oft ist es aber nicht einfach, in solchen Momenten Ruhe zu bewahren und gfK anzuwenden. Deshalb nehmt euch einen Moment und erinnert euch an das Gelernte.

Gewaltfreie Kommunikation fördert nicht nur das Verständnis füreinander, sondern kann auch Beziehungen stärken. Wenn ich meine Bedürfnisse klar respektvoll ausdrücke, ermögliche ich meinem Umfeld angemessen darauf zu reagieren.

Die gewaltfreie Kommunikation hilft mir in schwierigen Momenten klar zu bleiben und meine Mitmenschen mit Würde zu behandeln. Sie funktioniert nicht immer, aber ist ein guter Grundstein für ein respektvolles Miteinander. Sicher ist es hilfreich, wenn nicht nur ihr, sondern auch euer Gegenüber von dieser Technik weiß, also teilt euer Wissen!

Literatur: 

https://de.m.wikipedia.org/wiki/Gewaltfreie_Kommunikation

Buchbeitrag von Markus Plate: https://www.utb.de/doi/book/10.36198/9783838542904

https://gfk-info.de/was-ist-gewaltfreie-kommunikation/

Traumainformiertes Management – worum geht es?

Trauma-informiertes Management – worum geht es?

Bild zeigt Mann im Büro, Augen geschlossen, Papier in der Hand

Traumatisierung und (chronischer) Stress in Unternehmen

Traumatisierungen und chronischer Stress häufen sich in Unternehmen nach Unfällen, wo mit hohem körperlichem Einsatz, Maschinenkontakt oder Gefahrstoffen gearbeitet wird. Auch das Personal in Organisationen und Behörden mit Sicherheitsaufgaben (BOS) wie Polizei, Feuerwehr, oder Rettungsdiensten ist deutlich gefährdeter. Wer Zeuge von Unfällen und Gewalt wird, kann ko-traumatisiert werden.

Es gibt auch eine demografische Komponente. Unternehmen stellen vermehrt Menschen mit Migrationsgeschichte ein. Schätzungen zufolge leiden mindestens 30 Prozent der Menschen mit Fluchterfahrung in Deutschland an einer posttraumatischen Belastungsstörung oder Depression.[1] Das Institut für Arbeitsmarktforschung (IAB) schätzt, dass in Deutschland jährlich ca. 400.000 zusätzliche Arbeitnehmer aus dem Ausland benötigt werden, wenn die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit erhalten bleiben soll.[2] Die Zahlen zeigen, das psychische Gesundheit und Traumaresilienz kein „Nice-to-have“ mehr ist, sondern Handlungsbedarf besteht.

Treten post-traumatische Belastungsstörungen auf, sind diese zu behandeln. Auch Unternehmen können viel dazu beitragen, Folgewirkungen durch traumainformiertes Management zu reduzieren.

Traumainformiertes Management schafft Abhilfe

Traumainformiertes Management unterstützt ein Arbeitsumfeld, in dem sich traumatisierte Mitarbeitende sicherer, gesehen und wirksam fühlen können. Dies hat auch eine ökonomische Komponente, da hierdurch nicht nur die Zusammenarbeit, sondern auch die Arbeitsqualität gefördert werden.

Die wesentlichen Prinzipien des traumainformierten Managements können über die sogenannten „4 R“[3] adäquat zusammengefasst werden:

  1. Realize (Erkennen): Das Ausmaß von Trauma und seine weitreichenden Auswirkungen verstehen. Dies spielt überall dort eine Rolle, wo hohe Stressfaktoren bestehen. Manche Abteilungen (z.B. in der Produktion) und manche Organisationen (z.B. im Sicherheitsbereich) stehen hier vor besonderen Herausforderungen.
  2. Recognize (Anerkennen): Die Anzeichen und Symptome von Trauma bei Mitarbeitenden erkennen und als Reaktion auf Erlebtes interpretieren. Wie Scaer[4] ausgeführt hat, gibt es ein Trauma-Spektrum, bei dem chronischer Stress eine bedeutende Rolle spielt.
  3. Respond (Reagieren): Wissen über Trauma in organisationale Richtlinien und Praktiken integrieren, um angemessen zu reagieren.
  4. Resist Re-traumatization (Re-Traumatisierung vermeiden): Aktives Bemühen, Situationen zu verhindern, die traumatische Erinnerungen auslösen könnten. Dies ist deswegen von Bedeutung, da Retraumatisierung oftmals durch bestimmte, aber identifizierbare Faktoren ausgelöst wird.

Ein Paradigmenwechsel besteht darin, nicht mehr zu fragen: „Was ist falsch mit dir?“, sondern zu fragen: „Was ist dir widerfahren – und wie können wir im Unternehmen damit umgehen?“

Nutzen für Unternehmen

Traumainformiertes Management verbessert das psychische Wohlbefinden der Mitarbeitenden und reduziert Stress, Angst und Depressionen. Dies wiederum steigert die Produktivität und Motivation, senkt Fluktuation und Fehlzeiten. Die dysfunktionale Wirkung von fehlender emotionaler Regulation auf die zwischenmenschliche Kommunikation wurde vielfach belegt.[5]

Mitarbeitende sind empathischer, loyaler und leistungsbereiter – was sich auch in einem besseren Kundenkontakt und Unternehmensimage niederschlägt. Gleichzeitig senken sich langfristig Kosten, etwa durch weniger Krankheitstage, geringere Rechtsrisiken oder Aufwand für die Personalakquise.

Maßnahmen des traumainformierten Managements

Am Anfang steht die strategische Frage, ob es um ausgewählte Einheiten geht (z.B. Kundenservice, sicherheitsrelevante Organisationseinheiten) oder einen Ansatz, der das gesamte Unternehmen einbezieht. Folgende Handlungsbereiche ermöglichen es, zu einer traumainformierten Organisation heranzuwachsen:

  1. Ein klares Bekenntnis der Führungsebene zu einer Initiative ist von Vorteil. Die angedachten Maßnahmen können z.B. auf einer Mitarbeiterversammlung sowie im Rahmen der internen Kommunikation angekündigt werden.
  2. Die Sensibilisierung und Schulung ausgewählter Mitarbeitenden können in bestehende Arbeitsroutinen (z.B. im Rahmen von Veranstaltungen für Führungskräfte, des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, Teammeetings) integriert werden. Inhaltlich sollten sich diese auf die oben angeführten „4R“ beziehen.
  3. Selbstfürsorge und Resilienzförderung hilft auf individueller Ebene. Maßnahmen reichen von (kurzen) Achtsamkeitstrainings bis zu Impulsen für gesunde Pausen.
  4. Eine thematische Verankerung in betriebliche Routinen erscheint wichtig. Schrittweise können traumainformierte Praktiken in bestehende Richtlinien und Abläufe eingearbeitet werden. So kann zum Beispiel ein Kollege als Ansprechpartner benannt werden. Dieser Punkt bezieht sich auch auf soft skills wie eine angstfreie Feedbackkultur.
  5. Die Gewährleistung physischer und psychologischer Sicherheit wird auch durch die räumliche Ausgestaltung unterstützt. So helfen geeignete Beleuchtung oder Rückzugsorte.

Es gilt: „Steter Tropfen höhlt den Stein.“ Maßnahmen können Schritt für Schritt umgesetzt werden. So kann damit begonnen werden, das Thema zunächst in laufenden Besprechungen, Workshops etc. auf die Agenda zu setzen; danach im Rahmen von Mitarbeiterveranstaltungen. Und bei der nächsten Renovierung kann eine Anpassung von Räumlichkeiten erfolgen.

Fazit

Traumainformiertes Management sollte kein Luxus sein, sondern eine strategische Investition in Zukunftsfähigkeit und Menschlichkeit von Unternehmen. Es erleichtert das Miteinander und senkt Kosten und Risiken. Fehlerquoten sinken, wenn Mitarbeitende sich besser konzentrieren können. Die psychische und dadurch auch physische Sicherheit führen zu Arbeitsplätzen, an denen Menschen nicht nur funktionieren, sondern sich entwickeln können. Die niedrigere Personalfluktuation wiederum verbessert die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens.

Literatur:

[1] „In ständiger Alarmbereitschaft: Warum traumatisierte Geflüchtete dringend mehr Hilfe brauchen.“ (Vgl. https://www.berliner-zeitung.de/open-source/neue-perspektiven-fuer-traumatisierte-gefluechtete-was-koennen-wir-tun-li.2295825), Berliner-Zeitung

[2] IAB, IAB-Stellungnahme; vgl. https://doku.iab.de/stellungnahme/2023/sn0523.pdf (alle Quellen am 23.05.2025 abgerufen)

[3] Substance Abuse and Mental Health Services Administration: Practical Guide for Implementing a Trauma-Informed Approach. SAMHSA Publication No. PE23-06-05-005. Rockville, MD: National Mental Health and Substance Use Policy Laboratory. Substance Abuse and Mental Health Services Administration, 2023.

[4] Das Trauma-Spektrum. Robert Scaer. G.P. Probst Verlag, 2014

[5] Steve Porges, Polyvagal Theory, A Science of Safety (vgl. https://www.frontiersin.org/journals/integrative-neuroscience/articles/10.3389/fnint.2022.871227/full)

Dopamin in Balance – für Motivation, Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden

Die Rolle von Dopamin im Körper

Dopamin spielt eine wesentliche Rolle in unserem Körper, beeinflusst Gedächtnis- und Lernprozess und wirkt maßgeblich auf unsere Motivation, indem es im Belohnungssystem eine Schlüsselrolle einnimmt und gleichzeitig unser Wohlbefinden fördert (Güntürkün, 2018).

Dieser blog-Artikel beschäftigt sich speziell mit dem Zusammenhang von Burnout und den Wirkmechanismen von Dopamin und zeigt Ansätze auf, Burnout vorzubeugen und das Wohlbefinden langfristig zu steigern.

Fakten: Dopamin

  • Die Motivation von Menschen wird durch die Art und Weise beeinflusst, wie ihr Gehirn auf Sinneseindrücke und Belohnungen reagiert, insbesondere durch die Freisetzung von Dopamin (Wäschle, 2014).
  • Die Menge an Dopamin, welche durch ein Verhalten oder eine Droge in den neuronalen Schaltkreis ausgeschüttet wird, bestimmt die Wahrscheinlichkeit, davon abhängig zu werden bzw. die Motivation zu haben, die Aktivität erneut auszuführen (Zakiniaeiz, 2019).
  • Dopamin wird bei befriedigenden, reizüberflutenden Ereignissen ausgeschüttet, es existiert aber auch stets eine gewisse Grundmenge in unserem Körper, auch als Baseline bekannt. Die Höhe dieser Grundlinie bestimmt unseren allgemeinen Gefühlszustand. (Huberman, 2021).
  • Ein entscheidender Aspekt für das Verständnis des folgenden Textes ist der Rückgang der Grundlinie, also der Grundmenge an Dopamin nach einem sehr anregenden, begehrenswerten Ereignis (Huberman, 2021).

Zur Veranschaulichung wird die Metapher eines Wellenbads verwendet: In einem Wellenbad gibt es Wellen mit verschiedenen Höhen, von kleinen Wellen bis zu großen Wellen. Wenn die großen Wellen sehr hoch und häufig sind, können sie dazu führen, dass Wasser aus dem Becken spritzt, was einen Rückgang des Wasserniveaus (Grundmenge) verursacht. Die Grundmenge bleibt jedoch konstant, wenn die Wellen klein sind. Diese Analogie dient dazu, zu erklären, dass die Häufigkeit und Intensität von Dopaminschüben die Stabilität des „Dopamin-Beckens“ beeinflussen können. Wenn diese Schübe klein sind, bleibt die Grundlinie stabil, was als Modell für die Funktionsweise von Dopamin im Gehirn betrachtet wird.

Wirkung und Regulation von Dopamin


Folgende Beispiele beschreiben die Wirkmechanismen von Dopamin und zeigen auf, wie das neu erworbene Wissen im Alltag genutzt werden kann.

Beispiel 1

Der Teufelskreis der Social Media Sucht zeigt wie der Dopamin-Level durch z.B. Aufrufen einer facebook-Seite steigt, Glücksgefühle auslöst, danach wieder sinkt und dazu führt, dass die Person wieder zum smartphone greift.

Die Nutzung von Social-Media löst einen Dopaminschub aus, welcher zu einem Abfall der Grundmenge und somit zu einem Stimmungs- und Motivationsabfall führt, welcher wie bei einer Sucht zu erneutem Konsum anregt (Cools, Froböse, Aarts & Hofmans, 2019). Social-Media-Konsum kann die Grundlinie so stark beeinträchtigen, dass nachfolgende Aufgaben extrem schwerfallen, da sie im Vergleich weniger attraktiv wirken. Zudem kann die geringe Grundmenge an Dopamin langfristig zu depressiven Verstimmungen führen.

Beispiel 2

Tabelle zeigt Werte von Dopamin bei akutem und chronischem Stress im Vergleich zu Burnout und dem Optimalwert.

Wer keine Zeit für stundenlanges Scrollen auf Social Media hat, trinkt vielleicht am Wochenende mit Freunden, arbeitet unter der Woche viel, geht nach der Arbeit ins Fitnessstudio, geht häufig lecker Essen und trainiert nebenbei für einen Marathon. Das Problem dabei ist, dass Dopamin durch all diese Aktivitäten ausgeschüttet wird. In der Summe passiert bei allen Aktivitäten das gleiche. Die hohen Dopaminschübe sorgen für den Rückgang des „Dopamin-Beckens“ (Grundmenge), wie im Wellenbad-Beispiel. Irgendwann ist auch bei diesen Menschen das System erschöpft und die Grundstimmung durch eine geringe Grundmenge im Keller, und es erscheint plötzlich nachvollziehbar, dass diese Person nach mehreren Jahren harter Arbeit und intensivem Feiern an einem Burnout leidet
(Huberman, 2021).

Praktische Tipps für unseren Dopamin-Haushalt im Alltag


Um einen ausgewogenen Dopaminspiegel zu fördern, ist es wichtig, zu viel Extreme im Alltag zu vermeiden, sei es bei der Auswahl von Speisen (Zucker, Kakao etc.), Unterhaltung, Rauschmitteln oder andere Aktivitäten. Integrieren Sie bewusst auch Aktivitäten, die weniger Dopamin ausschütten, um Ihre Grundmenge nicht übermäßig zu verringern und ein allgemeines Wohlbefinden zu fördern.
Solche Aktivitäten können routinemäßige Aufgaben, wenig herausfordernde, ruhige oder wenig kognitiv anstrengende Tätigkeiten sein. Spazieren gehen, Gartenarbeit, ruhige Gespräche mit Freunden, einfache Bücher lesen sowie Kochen ohne Zeitdruck und ohne Rezept fördern einen solchen ausgeglichenen Dopamin-Haushalt.

Literatur:

Cools, R., Froböse, M., Aarts, E., & Hofmans, L. (2019). Dopamine and the motivation of cognitive control. Handbook of clinical neurology, 163, 123–143. doi: 10.1016/B978-0-12-804281-6.00007-0

Prof. Dr. Güntürkün, O. (2018). Biologische Psychologie. 2 Auflage. Bochum.

Huberman, A. (2021, 27. September). Controlling Your Dopamine For Motivation, Focus & Satisfaction [Audio-Podcast]. Huberman Lab Podcast. https://www.youtube.com/watch?v=QmOF0crdyRU

Wäschle, K. et al. (2014). Procrastination and self-efficacy: Tracing vicious and virtuous circles in self-regulated learning. Learning and Instruction, 29, 103-114.

Zakiniaeiz, Y. et al. (2019).  Sex differences in amphetamine-induced dopamine release in the dorsolateral prefrontal cortex of tobacco smokers. Neuropsychopharmacology, 44(13), 2205-2211.

Aufbau von Nachhaltigkeitskompetenzen in Organisationen

Wie können wir Organisationen bei ihrem Bestreben unterstützen, sich in eine nachhaltige Organisation zu transformieren? Welche Kompetenzen sind erforderlich, um in unerforschten Gewässern zu navigieren, ohne einen klaren zukünftigen Kurs vor Augen zu haben? Dieser Blogbeitrag bietet eine kurze Einführung in die akademische Forschung zum Thema Nachhaltigkeitskompetenzen und zeigt auf, wie dieses Wissen in der Praxis in Organisationen angewendet werden kann.

Akademischer Hintergrund

Im Zuge der zunehmenden Dringlichkeit einer nachhaltigen Entwicklung (NE) hat auch das Feld der Wissenschaft für NE erheblich an Bedeutung gewonnen. In den letzten 20 Jahren haben immer mehr Wissenschaftlern und Universitäten in verschiedenen Teilbereichen der nachhaltigen Entwicklung geforscht und ihre Ergebnisse veröffentlicht. Einer dieser erforschten Bereiche ist die Kompetenzen für nachhaltige Entwicklung. Nur wenn wir wissen, wie wir in der Komplexität der aktuellen Nachhaltigkeitsherausforderung agieren sollen, können wir den Wandel effektiv vorantreiben.

Innerhalb dieses Teilbereichs kann zwischen Lernkompetenzen in akademischen Umfeldern und dem Bedarf an Kompetenzen in beruflichen Umfeldern unterschieden werden. Die Arbeit von Wiek et al. (2011) gilt als eine der einflussreichsten Veröffentlichungen, die eine Reihe von Kompetenzen vorstellt, welche im akademischen Umfeld verwendet werden. Im Laufe der Zeit wurden weitere Studien durchgeführt und weitere Kompetenzen definiert. Im Jahr 2022 veröffentlichten Venn et al. Die „Competencies of Sustainability Professionals“. Die Studie erlangt besondere Relevanz, da ihre Ergebnisse in vielen Organisationen genutzt werden können, die nach Leitlinien für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter suchen.

Venn et al. (2022) führten drei Kompetenzgruppen ein: Forschungskompetenzen, Interventionskompetenzen und integrierte Lernkompetenzen (siehe Abbildung 1).

Verwendung in der Praxis

Wie kann dieses Wissen in die Praxis umgesetzt werden?

Zunächst einmal ist es wichtig zu erwähnen, dass nicht alle Kompetenzen in allen Rollen in einer Organisation benötigt werden. So ist beispielsweise in einigen Funktionen die politische Kompetenz stärker gefragt, während in anderen Funktionen die Kompetenz des Zukunftsdenkens benötigt wird. Ein vielfältiges Team ist entscheidend, um alle Kompetenzen in Ihrer Organisation abzudecken. Effektive Methoden zur Bildung eines vielfältigen Teams sind u. a. die Einstellung von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Profilen und die Förderung der Vielfalt innerhalb der Organisation.

Zweitens ist die Förderung einer Lernkultur ein wirksames Mittel, um die richtigen Bedingungen für die Entwicklung dieser Kompetenzen zu schaffen. Während es bei den Kompetenzen darum geht, „was“ benötigt wird, geht es bei der Lernkultur darum, „wie“ der Aufbau dieser Kompetenzen erfolgen kann. Zusammen mit Kollegen haben wir durch Datenerhebung und wissenschaftliche Forschung 8 Empfehlungen zur Förderung einer Lernkultur für nachhaltige Entwicklung in Kommunen gefunden. Diese Empfehlungen sind nun Teil eines Entwicklungsprogramms im Rahmen des schwedischen Öko-Kommunalnetzwerks (SEKOM), das von der Blekinge University of Applied Science geleitet wird.

rtschöpfungskette dieses Unternehmens. Nachhaltigkeitsstrategien werden oft eingeführt, ohne zu wissen, wo sie Auswirkungen haben werden. Eine Systemperspektive (Systemdenken ist eine der Schlüsselkompetenzen) ist erforderlich, um das Kerngeschäft der Organisation mit den Nachhaltigkeitsbemühungen in Einklang zu bringen. Bildung und andere Formen der persönlichen Entwicklung können nützliche Instrumente sein, um die Abstimmung zwischen Strategie und Umsetzung in der Praxis zu unterstützen.

Aufruf zum Handeln

Wie baut Ihre Organisation Kompetenzen für eine nachhaltige Entwicklung auf? Welche der 8 Empfehlungen setzen Sie bereits in die Praxis um? Und wo sehen Sie noch Verbesserungspotenzial?

Teilen Sie uns Ihre Gedanken und Lösungen mit, mit denen Sie die Leiter hin zu einem nachhaltigen Unternehmen erklimmen!

Building Competencies for Sustainability Organisations

How can we support organizations in their efforts to transform into a sustainable one? What competencies are needed to navigate on new waters, without having a clear point in the future to navigate to? This blog gives a quick introduction to the academic research, done on this topic and connects it to how this knowledge can support organizations in their efforts.

Academical background

As the need for sustainable development (SD) became more urgent and aware, the field of science for SD has emerged as well. Over the last 20 years, a growing group of scientists and universities have researched and published in different sub-fields of SD. Among them, is the field of competencies for SD. Within this sub-field, a distinction can be made between learning competencies in academic settings and the need for competencies in professional settings. Wiek et al. (2011) is seen as the most influential publication that introduced a set of competencies that are used in academic settings. As more studies were done, more competencies were defined. In 2022, Venn et al. published ‘Competencies of Sustainability Professionals. The study is relevant because it can be used in many organizations that are looking for guidelines for the development of their employees.

Venn et al. introduced 3 sets of competencies; Sustainability Research Competencies, Sustainability Intervention Competencies, and Integrated learning Competency (see Figure 1).

Usage in practice

How can this knowledge be brought into practice? Firstly, it is important to mention that not all competencies are needed in all roles in an organization. For example, some roles have a higher demand for the political competency, whereas in other roles the future-thinking competency is needed. A diverse team is crucial to cover all competencies in your organization.

Secondly, fostering a learning culture is an effective way to create the right conditions to develop those competencies: Together with colleagues, we found 8 recommendations to foster a learning culture for Sustainable Development in Municipalities.

Thirdly, align organizational strategies, with sustainability efforts and education. As logical as it sounds, crucial is that an organization is aware of the social and ecological output, within the organization as well as in the value chain of this organization. Sustainability strategies are often put in place without knowing where they will have an impact. A system perspective (systems-thinking is one of the crucial competencies) is needed to align the organizational core business with the sustainability efforts. Education and other forms of personal development can be useful tools to support the alignment between strategy and implementation in practice.

Call to action

How is your organization building competencies for sustainable development? Which of the 8 recommendations are you already bringing into practice? And where do you see the potential for improvement?

Share with us, what your thoughts and solutions are to step up the ladder and move towards a sustainable business.

Die Kompetenzen der Zukunft entwickeln

Welche Kompetenzen brauchen wir denn jetzt? Wofür eigentlich? Und wie entwickeln wir sie?

Viele Menschen machen sich derzeit Gedanken darüber, welche Kompetenzen wir jetzt eigentlich brauchen. Es scheint sich ein allgemeines Gefühl zu manifestieren, dass wir den Herausforderungen heute nicht mehr mit den Kompetenzen von heute begegnen können.

In unserem letzten Blogartikel hat Miriam Meyer beschrieben, was ihre Recherche in Sachen notwendige Fähigkeiten für die aktuelle Arbeitswelt ergeben hat. Vor allem die Anforderungen in Bezug auf den Umgang mit digitalen Tools und digitaler Kommunikation sind gestiegen. Klar, unsere Zusammenarbeit spielt sich in großem Maße digital ab. Wenn wir also danach schauen, wie unsere Arbeit beschaffen ist, in welchem Kontext wir tätig sind, dann ergeben sich daraus Anforderungen, denen wir im besten Fall mit geeigneten Kompetenzen begegnen.

Wir können aber auch einen anderen Ausgangspunkt nehmen. Und das hat Sascha Hertling vom RKW Kompetenzzentrum getan. Ausgehend von seinen Erfahrungen und im Austausch mit zahlreichen Sparringspartnern hat er sechs Kompetenzen der Zukunft definiert. Das individuelle Erleben von Nicht-Stimmigkeit oder Diskrepanz zwischen dem, wie es sein sollte und dem, wie wir es erleben dient hier als Hinweis auf Möglichkeiten eines anderen Umgangs mit Fragestellungen, denen wir immer häufiger begegnen. Z.B.: „Auf die gewohnte Weise komme ich nicht mehr weiter – ich blicke gerade gar nicht mehr durch!“ Wenn wir uns in einem komplexen Kontext wiederfinden und unsere übliche Herangehensweise versagt. Oder „Wenn ich unter Druck komme, bleibe ich unter meinen Möglichkeiten“, als Beschreibung des eigenen Erlebens von Inkompetenz in Zusammenhang mit unseren Emotionen.

Die RKW Zukunftskompetenzen sind Metakompetenzen, die unsere fachlichen Fähigkeiten ergänzen. Sie unterstützen uns dabei als Menschen, Wandel zu gestalten und mit Zuständen von Unsicherheit, Dynamik und Ambiguität konstruktiv umzugehen. Diese Kompetenzen weisen in die Zukunft, weil es nicht darum geht, mehr von demselben zu tun. Hier gehen Menschen miteinander in Beziehung und im Umgang mit dem Neuen gestalten sie die Zukunft. Sie haben die Herausforderungen, die wir jetzt angehen müssen fest im Blick und können flexibel und souverän auf Irritationen reagieren.

Sascha Hertling hat aus seiner Erfahrung und den Sparringsgesprächen folgende 6 Zukunftskompetenzen destilliert:

Basiskompetenz Achtsamkeit

Mit Achtsamkeit gelingt es uns, Muster und Automatismen in unserem Handeln zu identifizieren. Wir können uns für etwas anderes entscheiden und haben dadurch Zugang zu anderen, situationsangemessenen Kompetenzen.

Emotionskompetenz

Stress und Druck können wir gelassener begegnen, wir nutzen unsere Potenziale auch wenn es mal schwierig wird. Mit Konfrontationen und Konflikten gehen wir souverän um und überlassen uns nicht unseren Affekten.

Komplexitätskompetenz

Wenn wir Komplexität begegnen sind wir in der Lage, differenziert zu urteilen und greifen auf eine Bandbreite von Möglichkeiten in unserem Handeln zurück.

Beziehungskompetenz

Wir fördern gedeihliche Beziehungen und Kooperation, geben uns und anderen damit die Sicherheit, die wir brauchen, um uns zu entfalten und uns auf Phasen von Unsicherheit und Veränderung einzulassen.

Paradoxiekompetenz

Auch in unerwarteten Situationen sind wir urteils- und handlungsfähig und lassen uns nicht mattsetzen durch scheinbare Widersprüchlichkeiten. Wir bleiben flexibel und beugen so der Eskalation von Konflikten und der Verhärtung von Positionen vor.

Generative Kompetenz

Das Neue ist unser Freund. Wir sind offen dafür, Altes, das nicht mehr funktioniert sein zu lassen und Neues zu probieren. Wir erweitern ständig unser professionelles Repertoire.

Es ist augenscheinlich, dass sich solche Kompetenzen nicht in der üblichen Weise entwickeln lassen. Hier geht es um mehr als die Anwendung von Wissen, einer Methode oder Technik. Die Gestaltung von Beziehungen, zu uns selbst wie zu anderen wird hier zum Kernthema, eine Art mit uns und anderen umzugehen, die es wahrscheinlicher macht, dass wir auch in schwierigen Situationen auf unsere Ressourcen zurückgreifen und situationsangemessen handeln können.

Das Lernen, das es hierfür braucht zeigt sich als eine multiperspektivische, reflektierende und erlebnisorientierte Auseinandersetzung mit relevanten Themen und Inhalten. Es ist ein Prozess, der vor allem von der Kontinuität der Beziehungen lebt, von dem Aufeinander- Angewiesen-Sein in der Zusammenarbeit, vom echten Interesse füreinander, vom eigenen Beitrag und dem der anderen. Das bedeutet, Menschen in der Art und Weise, wie sie sich entwickeln wollen ernst zu nehmen und ihnen die Zeit, den Raum und den Rahmen zu geben, die es dafür braucht.

Ein solcher Lern- und Entwicklungsprozess ist nicht planbar, vielmehr geht es darum, im Prozess Angebote zu machen, die von den Lernenden verarbeitet und genutzt werden können, die jetzt gerade brauchbar und sinnvoll sind. Wir arbeiten in der Entwicklung der Kompetenzen also auch schon mit den Kompetenzen. Wir schaffen Situationen, in denen sie notwendig sind, sich zeigen und ihre Wirkung entfalten können. Menschen nehmen sich in solchen Kontexten intensiver wahr und sie können auf die Kompetenzen, die ja in jedem Menschen angelegt sind, schon zurückgreifen. In welchem Umfang das gelingt hängt nach unserer Beobachtung wesentlich vom individuellen Vertrauens- und Sinnerleben in der Situation und in Bezug auf das Entwicklungsvorhaben ab.

Mit anderen Worten, uns gelingt viel, wenn wir Vertrauen in der Gruppe erleben, einen Sinn in dem sehen, was wir gerade tun und wenn wir eine grundlegende innere Zustimmung dazu haben, uns auf eine Entwicklungsreise zu begeben. In diesem Zusammenhang ist es schwierig, mit verordneter Entwicklung, beliebigen Inhalten oder wechselnden Lernenden zu arbeiten.

Also macht Platz in den Seminarkatalogen für Entwicklung, die Sinn macht, übergeordnete Kompetenzen fördert und Menschen zusammenbringt.

Danke an Sascha Hertling für die Inspiration!

Hier geht es zu den RKW Kompetenzen der Zukunft.

Hier könnt Ihr Kontakt mit uns aufnehmen, wenn Ihr Euch für unsere Entwicklungsformate interessiert.

Bild: antenna auf unsplash.com

Wehe, wenn sie zurückkehren… Teil 2: Kompetenzen für die Zusammenarbeit nach Corona

Miriam Meyer, Praktikantin bei Piri-Piri Consulting, hat in ihrem 80:20 selbstgesteuertem Projekt in ihrer Zeit bei uns zusammengetragen, was sie an aktuellen (Stand: April 2022) Ergebnissen zum Thema „Kompetenzen für die Zusammenarbeit nach Corona“ finden konnte. Daraus ist u.a. ein Blog-Beitrag entstanden. Ein toller Überblick, den wir hier gern und verbunden mit einem herzlichen Dankeschön an Miriam veröffentlichen:

Durch Covid19 haben sich zwei zentrale Aspekte verändert: Der Raum, den digitale Technologien in der Kommunikation und durch hybrides Arbeiten (Homeoffice) einnehmen und Veränderungen, die stärker in den Vordergrund gerückt sind. Es gibt scheinbar unendlich viele Kompetenzen, die in diesem Zusammenhang relevant sind. Aber welche sind für die Zusammenarbeit nach Corona denn nun wichtig? Und sind das wirklich neue Kompetenzen oder sind „alte“ nur wieder in den Fokus gerückt? Diesen Fragen werden wir mit Blick auf sieben Kompetenzen nachgehen:

1. Kommunikation & Mitgefühl

Dass Kommunikationsfähigkeit wichtig ist, ist nicht neu und auch wenn sie nicht unbedingt an Bedeutung gewonnen hat, hat sich die Anforderung an Kommunikation verändert. Denn digitale Kommunikation erfordert häufig mehr Fingerspitzengefühl um z.B. keine Müdigkeit angesichts der Menge an Mails hervorzurufen und mehr Klarheit, um Missverständnisse zu vermeiden. Durch die digitale Vernetzung wird die Art und der Umfang an Kommunikation vor neue Herausforderungen gestellt (weiterführend: 5 Kommunikationstipps).

Mitgefühl hilft in der Interaktion mit anderen, es geht dabei darum, deren Perspektiven und Prioritäten zu verstehen, sich im Hinblick auf Gefühle, Gedanken und Einstellungen in andere hineinversetzen zu können (Empathie) und dann auch erste Schritte zu gehen und zu handeln. Durch die Pandemie war weniger direkter formellen und informeller Austausch möglich und weniger Wissen über andere vorhanden. Mitgefühl kann diesen Mangel ausgleichen.

2. Digitale Kompetenz

Digitale Kompetenzen lassen sich unterteilen in:

  • digital literacy: z.B. Funktionsweise von Programmen und Umgang mit Daten im Netz
  • digital interaction: z.B., Unterscheidung und bewusste Anwendung der Regeln digitaler Interaktionen und Face-to-Face Gesprächen
  • digital ethics: Moralische Einordnung des Umgang miteinander des Ablaufs im digitalen Raum
  • digital collaboration: Kenntnisse von der Struktur der Zusammenarbeit, z.B. wer auf was (keinen) Zugriff hat
  • digital learning: z.B. sich mithilfe digitaler Lösungen das überall und jederzeit abrufbare Wissen anzueignen

Die Nutzung von digitalen Technologien im Arbeitsalltag ist insgesamt zwar nicht neu, boomt aber seit der Pandemie und war in manchen Arbeitsbereichen vorher fast gar nicht vorhanden. So ist es inzwischen schon fast normal, eine Dienstreise (wenn möglich) durch eine virtuelle Konferenz zu ersetzen. Daher ist es in der Zukunft besonders wichtig sich mit den verschiedenen Anwendungen auszukennen und die Technik in der Zusammenarbeit einzusetzen zu wissen. Dies wird vor allem notwendig durch das hybride Arbeiten, das in einigen Organisationen zum Alltag werden wird und durch die schon integrierten technischen Hilfsmittel, die nicht wieder verschwinden werden.

3. Selbstmanagement

Selbstmanagement meint sich selbst durch die Nutzung von Strategien steuern zu können (Reinecker, 2018). Auch das ist nicht neu, aber durch den Boom des Homeoffice für deutlich mehr Personen relevant als vorher und hat daher an Bedeutung gewonnen. So ist es z.B. wichtig sich seine Zeit sinnvoll einteilen und Privates von Arbeit trennen zu können. Selbstmanagement ist also eine wichtige Voraussetzung um eigenverantwortlich und mobil gut arbeiten zu können (weiterführend: Neue Kompetenzen im Homeoffice).

4. Resilienz und Wohlbefinden

Resilienz ist die seelische Widerstandskraft und meint die Fähigkeit mit Stress und Krisen gut umgehen zu können. Sie hängt eng mit dem Wohlbefinden zusammen, da man sich auch besser fühlt, wenn man Schwierigkeiten gut bewältigen kann. Es ist keine neue Entdeckung, dass es die Arbeitsfähigkeit und das Wohlbefinden erhält, wenn man sich gut von schwierigen Themen oder Situationen abgrenzen kann und für sich sorgt. Trotzdem ist diese Kompetenz durch die Anhäufung von Problemen, mit denen man in der Pandemie konfrontiert wurde, wieder stärker in den Fokus gerückt.

5. Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit

Veränderungsfähigkeit bedeutet, sich langfristig auf Weiterentwicklungen einzustellen und Veränderungen dauerhaft annehmen zu können. Dazu gehört aber nicht nur die Fähigkeit, sondern auch die Veränderungsbereitschaft und -möglichkeit. Als Reaktion auf eine Änderung ist es dann nötig sich anpassen zu können. Man spricht auch von Robustheit als kurzfristige Reaktionsfähigkeit und mittel- bis langfristiger Anpassungsfähigkeit. In Zeiten des Wandels ist dies nötig, um langfristig gut arbeiten zu können und sich dabei auch wohlzufühlen. Insgesamt ist diese Fähigkeit während der Pandemie wieder wichtiger geworden und wird es auch bleiben (weiterführend: Neue Kompetenzen im Homeoffice).

6. Flexibilität und Kreativität

Flexibilität bedeutet, sich kurzfristig an geänderte Rahmenbedingungen anpassen zu können. Sie hängt eng mit der Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit zusammen. Außerdem besteht ein enger Zusammenhang zur Problemlösefähigkeit, die meint, dass Probleme ohne vorgefertigte Lösung mit eigener Urteilskraft und idealerweise auch Kreativität gelöst werden können. Auch das sind keine neuen Kompetenzen, die es erst seit Covid19 gibt, aber sie sind seitdem wieder stärker in den Vordergrund gerückt.

7. Gespür für Veränderungen

In einer Welt in der sich schnell und viel verändert, ist es von Vorteil, wenn man schon schwache Signale als Vorboten von gravierenden Veränderungen erkennen und somit den Wandel aktiv mitgestalten kann, ohne von ihm überrollt zu werden (weiterführend Theorie U und die Presencing-Methode von Otto Scharmer). Mit der Zeit zu gehen ist zwar keine neue Erkenntnis, wurde aber bisher in vielen Arbeitsbereichen noch nicht explizit angegangen. In diesen Bereichen musste das daher nachgeholt werden, als die Pandemie alles durcheinander wirbelte. Um für zukünftige Änderungen gewappnet zu sein, ist es also notwendig Innovationen voranzutreiben. Covid19 hat uns gelehrt, dass ein Gespür für Veränderungen besonders im Falle einer Krise von Vorteil ist und hat dadurch vor allem für die Zeit danach an Relevanz gewonnen.

Insgesamt sind die hier betrachteten Kompetenzen also keine neuen Entdeckungen. Stattdessen sind einige wieder stärker in den Fokus gerückt, während andere für eine breitere Personengruppe relevant wurden. Die Präsenz von digitalen Technologien beeinflusste vor allem die Kommunikation, die Selbstmanagementfähigkeiten, die erforderliche Flexibilität und natürlich die digitalen Kompetenzen. Das explizite Mitdenken von Veränderungen hatte Auswirkungen auf die Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit, Resilienz, genauso die Flexibilität und schließlich das Gespür für Veränderungen.

Manche Kompetenzen, wie z.B. die Flexibilität, die Kreativität und die Anpassung- und Veränderungsfähigkeit, können durch die Unternehmenskultur gefördert werden, in dem diese sie zulässt und explizit wertschätzt. Andere bringen wir schon mit oder sie lassen sich gut schulen, wie z.B. die digitalen Fähigkeiten, die Kommunikation und das Selbstmanagement. Und es gibt einige spannende Ansätze, wie z.B. die Presencing-Methode von Otto Scharmer, die uns Werkzeug an die Hand geben unsere Zukunft zu gestalten.

Quellen:

https://www.ikk-classic.de/gesund-machen/arbeiten/future-skills

https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/leadership/5-fuehrungskompetenzen-fuer-die-post-corona-wirtschaft/

https://www.businesswire.com/news/home/20200825005599/en/Seven-Crucial-Skills-Lost-During-Lockdown

https://www.edweek.org/technology/top-u-s-companies-these-are-the-skills-students-need-in-a-post-pandemic-world/2021/03

Reinecker (2018): Selbstmanagement. In: J. Margraf, S. Schneider (Hrsg.), Lehrbuch der Verhaltenstherapie, Band 1

https://www.haufe.de/personal/hr-management/studie-zu-arbeitsmodellen-nach-der-coronapandemie_80_538918.html

https://www.xing.com/news/articles/homeoffice-ruckkehr-ins-buro-oder-hybrides-modell-von-adidas-bis-zalando-wie-die-dax-konzerne-die-zukunft-planen-4737188?cce=em5e0cbb4d.%3APm-l-tFJYKBPnO_ZHlzAAH

https://www.roberthalf.de/blog/neue-kompetenzen-fuer-eine-neue-arbeitswelt

https://www.roberthalf.de/blog/corona-befeuert-digitalisierung-so-halten-unternehmen-beim-tempo-mit

https://www.randstad-stiftung.de/images/uploads/Publikationen/Neue_Kompetenzen_im_Homeoffice_download.pdf

https://arbeits-abc.de/effektiver-kommunizieren/?xing_share=news

https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/4-thesen-fuer-den-neustart-nach-dem-lockdown/

https://www.onetoone.de/artikel/db/835078cr.html

https://www.der-bank-blog.de/6-eckpfeiler-einer-widerstandsfaehigen-organisation/studien/37682910/

Bilder:

https://unsplash.com/photos/WE_Kv_ZB1l0 / „love to learn“ by Tim Mossholder on unsplash.com

https://pixabay.com/de/illustrations/symbol-netzwerke-internet-sozial-7124822/ digitale Kompetenzen

https://pixabay.com/de/photos/cham%c3%a4leon-reptil-tier-233095/ Anpassung & Veränderung

Spielerisch intervenieren: eine Rezension des Praxishandbuchs Soziodrama

Buch-Cover Front

Das Soziodrama als Intervention in der Organisationsberatung

Relevanz und Hintergrund:

Vor rund hundert Jahren entwickelte Jacob Moreno, beeindruckt von der damals sehr populären Bewegung des „Stegreif-Theaters“ die Methode des „Psychodramas“. In seinem Anspruch, eine Wissenschaft zu begründen, die – im Gegensatz zur Individuumsbezogenen Psychiatrie – helfen sollte, soziale Systeme zu verändern, sah er Soziodrama und Psychodrama als die entsprechenden methodischen Interventionen. Wenn auch das ein oder andere aus dieser Zeit nur noch episodisch rekonstruiert werden kann, sind rund 100 Jahre Psychodrama-Arbeit doch ein guter Anlass, die Methode ausgiebig zu würdigen und in die Zeit zu holen.

Das Buch:

Die Autor*innen des hier rezensierten Buches führen uns auf rund 300 Seiten von der Geschichte und den Grundlagen der Methode über die Funktionsweise, Techniken und Instrumente der Methode bis zu Anwendungsfragen („Formate“). Garniert mit reichlich Praxisbeispielen ergibt sich so das Bild einer Methode, die gerade in den Zwanziger Jahren unseres Jahrhunderts helfen könnte, akute soziale Fragen zu bearbeiten.

Der Inhalt:

Nach einer kurzen Darstellung des (wichtigen) historischen Kontexts und von Aspekten, die bei der Entstehung der Methode eine Rolle gespielt haben, nehmen die Autor*innen zunächst eine Abgrenzung des Soziodramas vom Psychodrama vor und beschreiben dann Ähnlichkeiten und Unterschiede der Methode (Soziodrama) zu verwandten Ansätzen (wie z.B. dem Playback-Theater, u.a.). Wer mit Aufstellungen in Organisationen arbeitet, wird auch dazu Parallelen und Unterschiede entdecken, ein Bezug zur Organisationsaufstellung wird aber nicht hergestellt.

Das umfangreichste Kapitel im Buch gilt dem Soziodrama als Methode selbst: dem Ablauf, den Techniken und den Rahmenbedingungen.

Bevor die Autor*innen auf einzelne Techniken eingehen, beschreiben sie schematisch den Ablauf eines Soziodramas: Erwärmung, Aktion, Reflexion. Die drei Phasen werden in ihrer Bedeutung für den Prozess beschrieben und zeigen wichtige Aspekte einer erfolgreichen Durchführung wie auch die Vielfalt soziodramatischer Anwendungsmöglichkeiten auf.

Im anschließenden Teil des Buches findet sich eine Auflistung unterschiedlichster Techniken, inkl. Zielsetzung und Fallstricken sowie die Einordnung möglicher Anwendungsfälle in Erwärmungs-, Aktions- oder Reflexionsphase. Hier findet sich eine Vielzahl an Techniken, die durch die lebhafte und anschauliche Beschreibung wiederum deutlich machen, welches Potenzial im Soziodrama steckt und welche Anforderungen gleichzeitig mit der Durchführung einhergehen.

Auch deswegen hilft es, dass im folgenden Kapitel „Rahmenbedingungen für ein Soziodrama“ die Autor*innen auf verschiedene Aspekte eingehen, die Einfluss auf den Erfolg der Methode nehmen. Die Autor*innen geben sowohl theoretische als auch praktische Hinweise und beschreiben anhand von Fragestellungen oder Fallbeispielen die konkrete Anwendung.

Besonders das Kapitel über sog. „Formate“ (Organisationsberatung, Psychotherapie, Bildung, u.a.) zeigt durch strukturiert aufbereitete Anwendungsbeispiele (Ziel und Inhalt, Hintergrund, Mögliche Forschungsfragen, Plot, Beschreibung), dazu Praxisfälle, Tipps und Hintergrundinformationen die Möglichkeiten der Methode auf. Gut erläutert, lebhaft und praxisnah beschrieben, liest sich dieser Teil für einen Methodenteil angenehm flüssig und anschaulich. Wer diese Kapitel durchgearbeitet hat, mag direkt Lust bekommen, die Methode auszuprobieren. Da ist es gut, dass die Autor*innen an den passenden Stellen immer wieder darauf hinweisen, dass die Anwendung des Soziodramas als zielgerichtete Intervention durchaus anspruchsvoll ist und eine solide Grundausbildung und Erfahrung in der Arbeit mit Individuen und sozialen Systemen auf Seiten der Durchführenden voraussetzt.

Variationen des Verfahrens (z.B. soziodramatische Fallbesprechung) und besonderen Anwendungsfällen wie z.B. Großgruppen oder Digitalen Anwendungsformaten haben die Autor*innen zwei weitere Kapitel gewidmet; dort finden sich auch die oben erwähnten „Erwärmungsübungen“, übersichtlich gruppiert nach den Zielen und mit Bezug auf das Soziodramatische Vorgehen erläutert.

Aus der Sicht des Transaktionsanalytikers:

Als Transaktionsanalytiker schaue ich mit einem besonderen Blick auf Methoden; Diese Methode kann eine fundierte Erweiterung des eigenen Werkzeugkastens darstellen, sind wir doch speziell trainiert und geübt darin, die kindlichen Anteile in der Arbeit mit unseren Klienten mit einzubeziehen. Der Zugang über das spielerische, kreative Potenzial liegt dabei nur nahe und das Soziodrama liefert eine schöne Blaupause für entsprechende methodische Interventionen.

Eric Berne hat mit seiner Beschreibung psychologischer Spiele unseren Fokus auf die musterverstärkenden Aspekte unseres Verhaltens gelenkt. Wie das bewusste, kreative und darstellende Spiel helfen kann, genau solche Muster offen zu legen und zu verändern ist ein schöner Perspektivenwechsel und geeignet, den eigenen Bezugsrahmen in Sachen Transaktionsanalyse zu erweitern.

Das Buch liefert einen klar strukturierten, gut recherchierten und anschaulich geschilderten Überblick über das „Soziodrama“ als Methode für die beraterische Arbeit mit Gruppen und Organisationen. Es liefert einen Fundus an Techniken und lebt von der spürbar vielfältigen Erfahrung der Autor*innen. Besonders die praxisnah beschriebenen Techniken und die Fallbeispiele machen es leicht zu lesen und anschaulich. Sicherlich gehört Mut dazu, sich auf so spielerische Art den Themen einer Gruppe oder Organisation zu nähern; das ist aber eher als Aufforderung gedacht, es genau deswegen zu tun.

Mehr dazu:

Diese Rezension ist eine gekürzte Version und erschien ursrpünglich in der ZTA – Zeitschrift für Transaktionsanalyse (4/2021) und kann dort in Gänze nachgelesen werden.

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Quellen und Bilder:

Praxishandbuch Soziodrama – Theorie, Methoden, Anwendung. Christoph Buckel, Uwe Reineck, Mirja Li Anderl, 2021; Beltz Verlag, Weinheim

Bild:
https://www.beltz.de

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